记者
李亦萌
福特汽车在中国最重要的合资企业正尽努力提升其组织效率，以应对当前的市场环境。
《纽约时报》上周三（2月27日）报道称，福特汽车与中国长安汽车集团的在华合资——长安福特决定不再与部分劳务派遣合同到期的员工续签用工合同，并正在进行组织架构调整和人事改革。
界面新闻随即就此事向长安福特方面进行求证，后者通过一份书面声明给出了正面回应。
“员工是长安福特最宝贵的资产。”这家总部位于重庆的汽车制造商在上述声明的开篇部分强调道。
该企业表示，将持续提升组织效率、致力于打造一个更加精简高效的团队，以适应年市场环境和业务发展的需求。为此，长安福特“对部分合同到期人员不再续签”。
“效率是企业的生命，提升组织效率是企业发展长期面临的一项任务，也是企业打造核心竞争力的关键。”长安福特方面强调道。
该制造商在声明中称，将持续根据市场环境和业务需要的变化，制定不同阶段的、切实可行的组织效率提升计划，确保企业的长期可持续发展。
“精益的组织机构是长安福特建立可持续成本结构的重要一环，我们竭尽全力确保我们更精益、更健康。”该制造商补充道。
“从前年开始，长安福特的表现的确不太好。”长安福特汽车有限公司执行副总裁赵非周二（3月5日）向界面记者开诚布公地表示。长安福特的这位新任“中方一把手”当天在该公司的重庆总部接受了界面新闻的采访，这也是赵非自去年12月26日履新起首次面对媒体。
对于长安福特过去一段时间的沉寂，赵非并未持回避态度。
他表示，长安福特的“产品没有问题，但没有把握好市场节奏，比市场需求晚了一拍”；另一方面，公司“在研发、营销、成本及内部效率提升层面，都还存在进步的空间”。
为了更好地“适应年市场环境和业务发展的需求”，长安福特提出了一系列措施以提升其组织效率。其中，人力资源优化只是作为此类行动计划的一部分得到开展。另外一方面，通过内部调动和对外招聘，一些新业务领域如新能源以及智能化和直面市场服务的部门反而更加壮大，招兵买马，其目的就是更好的把握消费需求，并以更高效的方式适应市场的变化。
长安福特方面承诺，在对部分合同到期人员进行不续签处理的过程中，“将遵照国家法律法规的要求，充分保障员工的合法权益”。
事实上，长安福特计划通过业务流程优化、组织架构优化、人力资源优化等方式提升其组织效率，以实现其重振业务的目标。
“我们希望在3年内，帮助长安福特重新回到曾经达到的高度。”赵非总结道。他表示，年对长安福特而言将颇为关键。
为此，长安福特方面对企业自身提出了三大要求。首先，该制造商希望在其产品中突出“中国设计”，即向消费者提供“更大的空间、更出色的油耗表现、更丰富的人机交互及智能化体验”。
其次，是在其产销流程中实现“中国成本”。“什么叫中国成本？我们中国有最大的汽车市场，我的合作伙伴、供应商体系是在这样的一个大背景下存在的，他们场景生产线就要符合相关条件。”赵非解释道，“一个成交量一千万规模的市场和一个成交量两万千万规模的市场是不同的。无论我们用的是德尔福，还是大陆的产品，他们在中国建了厂，为中国的市场来建立配套体系，就应该用符合中国成本的供应体系来为客户打造性价比更优的产品。”
“中国速度”则是赵非为长安福特下一步工作提出的第三个要求，后者也被认为是长安福特在提升其组织效率方面最重要的表征。
“现在的竞争是快鱼吃大鱼，不是大鱼吃小鱼，是快鱼吃大鱼。”他说，“你（汽车制造商）要更快地满足中国客户的需求，要更快地来提升产品更新换代来满足市场的需求。”
“在福特的GPDS产品开发体系中，关于车型级别、开发级别、审批程序的规定是非常严格的。但如果为了适应‘中国速度’，可能在一定程度上就要争取长安福特的自己的审批能力。”赵非说。
但他同时表示，长安福特目前需要去构建这种能力：“不是我今天说我来审批，我就能够审批，因为这背后有很多我们一定要达成的标准。在这个过程中，我们的研发能力构建要跟上。”
赵非认为，上述工作是福特在华业务的核心点之一。他表示，长安福特方面已经与福特全球进行深入的讨论，以期在研发、制造团队等领域达成共识。
“实际上，全球的汽车制造商在中国都会面临这个问题，但都要去打破。”赵非表示，“我们也认识到这点，而且我们也走的比较深了。虽然我不能跟你具体说，但我们已经打破了很多固有的流程。”
事实上，随着中国市场在福特战略版图中的重要性不断提升，以及长安福特在产品研发及制造过程中的核心主导地位得到确立，后者在实现“中国速度”方面的一些先决条件正逐渐得到满足。
“首先，双方母公司站在顶层设计的角度，已经开始行动了，福特中国现在直接升级为跟福特北美同样级别的市场，那是全球最重要的两个市场，中国市场已经跟北美市场是一样的了，福特中国也直接向福特全球汇报，去掉了福特亚太的环节。”赵非说。去年10月，福特汽车宣布将福特中国全面升级成为独立业务单元，并直接向公司全球总部汇报。
“这个改变是决定性的，它能够把中国市场的一线声音、一线客户的需求直接传递到福特的最高层，使得福特的最高层能够在做决策的时候，理解中国市场到底要什么、中国的速度到底是什么、中国的老百姓到底是什么、消费者需要什么。”他评价道。
而在福特的在华业务中，中国本土人才的占比提升也将在下一个阶段为合资企业带来福祉。去年10月，随着福特中国业务的独立，陈安宁被任命为福特汽车公司集团副总裁、福特汽车中国公司总裁兼首席执行官，专注于推动福特汽车公司在中国业务的可持续发展。
“陈安宁先生作为熟悉中国市场，同时又熟悉北美、熟悉福特技术的一位汽车人加入到福特中国，来带领整个福特中国的业务，这个是非常大的一个突破。这段时间双方母公司高层进行了密集的会议，福特高层对陈安宁先生非常的支持。”赵非表示，“陈安宁先生从去年10月份接手，实际上也对长安福特带来了很多新的变化。我们的销售、我们的研发都在向好的方向发展。”
更重要的是，长安福特在福特汽车全球制造体系中的重要性正得到更大程度地凸显。
“在某些细分市场——如小型车方面，就是要以长安福特为主导来开发适应中国市场的产品。我们现在有一个小型车级别的项目已经由长安福特来主导，我们迈出了第一步，这很重要。”赵非解释道，“长安福特能根据自己的判断、根据自己的市场调研，来为中国市场打造福特产品的品牌。以前，这在福特是不会发生的，现在福特提出了‘在中国，为中国’，这是很大的一个理念上的变化，也是未来一系列行动的基础。”
除上述调整措施外，长安福特还拟对业务流程进行优化。事实上，自年以来，长安福特已通过“二分之一工程”实现运营效率提升50%。
“所谓‘二分之一工程’就是要打破我们自身固有的习惯，固有的运作方式，或者说固有的流程，以观察在我们内部能找到什么样的机会。”赵非以上述工程在采购方面实现的流程节约为例，解释了该制造商如何通过流程优化，为提升组织效率带来机会，“过去，作为主管采购的负责人，我需要参与4个贯穿整个采购系统的重要节点，其中牵涉到北美、美国福特、长安福特等方面，整个流程下来时间很长。但通过流程节约，耗时节约了一半，同时需要我审批的节点从4个变成两个，整个团队的效率一下子得到大幅提升。”
赵非同时举例称，在制造层面，长安福特今年拟通过二分之一工程，实现单车成本下降40%的目标。他表示，团队的生产流程及模式将得到改善，从而在生产环节提升企业效率。
“比如说，以前我们可能是比如说单班来应对生产，单班的JPH（JobsPerHour，每小时工足量）可能是45，但是现在调整成机动型的，把JPH放成30，但我们组成两个团队，随时应对市场变化，不是每天都在上班，而是机动式地工作，降低制造能耗的消耗。”赵非进一步解释道。
另一方面，长安福特还对其组织架构进行了优化。去年，通过全国销售服务机构（NDSD）整合所有福特品牌乘用车在中国的市场、销售和售后服务，该制造商优化了组织架构和汇报层级，以便“更快地响应竞争变化，并把握市场机会”。
在经销商一侧，类似调整措施也为其树立了信心。”赵非说，“相信很快可以看到市场表现逐步回升。”他表示，自今年起，长安福特在经销商工作方面的重点将由以往的“管控”转为向我们的经销商“赋能”。
“对经销商不能对像我们自己的销售公司一样，要定目标，要完成，不完成罚你，老是这种方式不太合适。”他说。“今年推出了几个举措，一个是今年不再考核目标了，完全是经销商自主的能力销售，我们只是按照经销商的订单帮助它做生产。第二个整个今年的销售目标和销售目标的分解都是我们的销售团队跟经销商一起来做的，不是说单方面要求你一定要怎么样，是跟经销商一起来做，什么样是最合适的，适合经销商的节奏。”
年1月的销量似乎也在一定程度上反映了此类措施所产生的积极效果。数据显示，长安福特旗下福睿斯及福克斯车型在过去一个月内分别经历了5%和12%的环比增长。此外，全新车型福特领界的订单也相当踊跃。
“虽然从绝对值来看，一二月份销量在整个市场里面是不高的，但符合我们的原定计划。”赵非说，“实际上，我们希望令整个体系恢复到一个正常的状态。去年没有达成我们的目标，但是从今年开始我们就脚踏实地，设定一个比较低一点的目标，但是核心是使整个体系按照正常的运转速度来走，这是达成我们的想法。”
另外，对于界面记者关于“双福”车型在销量结构中占比超过50%，而利润率较高的SUV车型占比较低的担忧，赵非表示，“双福”销售占比较高“在计划之中，也在意料之中”。
“因为福克斯去年11月实现了换代，福睿斯则是10月份才上的，所以这两个产品的吸引力比较大是很正常的。”他分析道，“而大部分的SUV产品线都到面临升级换代的时间点了，所以在市场上终端上的吸引力下降，也是意料当中的。”
赵非透露，从今年4月开始，长安福特会陆续发布一些“关于SUV的好消息”：“现在不方便具体去说，但是有消息还是挺振奋人心的，至少我们觉得很振奋，4月16号我们将举行发布会，欢迎大家参加。”
长安福特观察发现，在中国汽车市场上，销量的提升仍在较大程度上由新车型的投放所驱动。自年推出全新车型金牛座起，长安福特在过去相当长一段时间里处于产品静默期。
但很快，这一现象将发生扭转。“我们以往的产品更新换代周期一般是6-7年。而在中国市场上，尤其是一些国产品牌，他们的周期仅为5年，甚至4年多，如今福特自己也已经意识到这一点，并将在今年4月公布许多关于新产品的消息。”赵非说。
按照福特此前发布的计划，至年年底，该制造商将在中国推出超过50款新车型，其中包括8款全新SUV车型以及至少15款电动车型（含林肯品牌），长安福特则将作为福特在华最重要的合资公司深度参与新车的制造与销售。
长安福特方面预计，综合上述积极因素，该制造商的业务情况将在今年二季度至年底前出现显著的好转。
在更广阔的领域，长安福特的美国母公司——福特汽车近年来也在全球范围内谋求业务重组。
但在周二的采访中，赵非表示，长安福特的效率提升计划与福特汽车在全球范围内的业务重组计划不存在直接关联。
早在年5月，《欧洲汽车新闻》就报道称，全球最大汽车制造商、德国汽车制造巨头大众汽车计划“在年之前减少2.3万个在德岗位”，但同时也将扩大数字化及电动出行领域的员工数量，最终实现“1.4万名净裁员的目标”。
与大众汽车情况相似的，还有福特汽车的美国同侪——通用汽车。去年11月，《底特律新闻》报道称，通用汽车三季度在净收入同比上涨6.4%，且利润率达到10.2%的情况下，宣布将于年年底前在全球范围内关闭7个生产基地、停止部分车型的生产，并通过自愿离职及提前买断等方式，减少15%的受薪员工数量。据行业分析师当时的估计，受影响的人数或将超过1.4万名。
从几代人均在通用汽车任职的老员工，到身居高位的政界要员，许多人均对此表达了疑惑与不满。但对此，通用汽车CEO玛丽·博拉（MaryBarra）表示，这是为应对市场环境所作出的决策。
“在我38年职业生涯中，我从未看到过我们身处的这个行业转变如此之快。”博拉在与俄亥俄州参议员会晤中表示，“我们正努力做的，是确保通用汽车强大，确保我们在诸如电动化、自动驾驶汽车和互联互通领域保持技术领先地位，因为这才是消费者真正想要的，才是行业趋势。”
从过程上看，不少汽车制造商的业务重组计划会伴随着员工数量减少而来。但从结果上看，有部分业务出现收缩，另有部分业务的规模得到扩大，两者相权，依然对该制造商在当前市场环境中的成长带来正向效应。
通用汽车全球执行副总裁兼通用汽车中国公司总裁钱惠康（MattTsien）上周在接受采访时就通用汽车全球重组计划所发表的观点颇具说服力。
“去年年底，通用汽车宣布了一系列重组措施，为公司长远的发展做好准备。我们在北美地区开展的结构调整选择在市场向好的情况下进行，主动寻求面向未来的变革。”他说，“在全球范围内，我们一方面深化主营业务的发展，另一方面加强未来技术的投资。我们只有把主营业务做好，保证强劲的盈利能力和竞争力，才能获得投资未来的实力。”
未来两年内，通用汽车表示将在前瞻技术领域会有更多的投入，其中在电动车与自动驾驶项目上的投入将增加一倍。
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