在汽车行业剧烈分化刚刚开始之际幡然醒悟，谁能说这不是“祸兮福所倚”？当为了走出困境而做出改变，持续坚持，谁又能预料它不能重现光芒呢？
张宝林说，三年。
文
陈昊、于杰
两个月前，“昊昊下午茶”对长安福特销售机构负责人李宏鹏的采访播出后，我收到宝林总一条短信，“你们节目做的很好，很正能量。我们现在的压力很大！”
今年的长安福特，正在经历自成立17年以来最艰难的时刻。
两个月后的10月25日，“昊昊下午茶”地点第一次选在北京以外的地方——重庆。
在长安汽车总部一层的汽车展厅里，坐在我对面的，正是长安汽车董事长张宝林，同时他也是长安福特董事长。
这是宝林总今年以来第一次接受媒体单独采访。
在将近两个小时的采访中，我真切感受到了长安福特正在改变。这些改变，有些已经被外界捕捉到，更多的，还在内部默默进行、酝酿。
张宝林说，三年之内，要让长安福特回到一个比较优秀的状态。
三个问题，双层沟通年4月长安福特成立，年的第一款产品嘉年华上市，一直到年这13年当中年均复合增长率36%，远高于同期中国汽车市场增长的幅度。
长安福特不仅为中国消费者市场提供了像蒙迪欧、福克斯这一批经典产品，累计销售汽车超过万台的业绩也为长安和福特股东双方提供了不错的回报。
但增长定格在了年的96万辆。
对于长安福特的失速，外界已经指出过许多原因：近三年没有全新产品推出，渠道建设不力，等等。
采访中，张宝林不仅对这些问题毫不讳言，还做了深入的“自我剖析”。张宝林还说，为解决这些问题，长安和福特合资双方从年上半年开始了深度沟通。这些沟通不仅有长安福特的高层，还提升到了双方母公司层面。
汽车产经：长安福特现在的问题，外界做过许多评价，比如产品、渠道。您认为这些问题存在吗？
张宝林：问题肯定是存在的，原因我们都看得也很清楚，第一是产品迭代的速度不够快。
年到年长安福特累计推出了7款全新产品。但是到年将近三年的时间没有一款全新产品。与此同时这三年中国的汽车市场上面，无论是合资品牌还是自主品牌都有大量的新产品推向市场。由于没有新产品的推出，此消彼涨。
第二个问题是品牌的推广宣传方面有差距。福特品牌在全球汽车市场来看是一个优秀的品牌、伟大的品牌，有多年的历史。积淀了深厚的技术、人文方面的底蕴。年金融危机的时候福特都没有倒下。
但是在中国，福特过去形成的优秀基因没有深入中国消费者的人心，说明在品牌的推广宣传方面有差距。
第三个问题是营销。
主要表现一个是营销网络的布局或者能力不足。它现在有多个网点，从数量上讲还有增加的余地。另外，虽然它现在一二三四类市场覆盖率百分之百，但是把这个百分之百打开，真实的覆盖状况是什么样的？我觉得有很多地方值得研究。另外，相比其他的品牌，长安福特在五六级市场的覆盖率还很低。
营销方面的第二问题市场规范做的不够好，价格管理不到位：一段时间以来，经销商飞车现象较为严重，经销商的经营业绩也很一般。
前些年由于长安福特产品力强大，基本上有产品就卖得很好，这种客观优势的背后隐藏了我们对长安福特的销售经销商培训管理方面能力提升不足，一旦遇到市场不好或者是产品力下降的时候，营销倍增的能力就不够。
汽车产经：您觉得目前长安福特的这种下滑，长安和福特合资双方各自应该承担什么责任？合资双方从什么时候开始意识到问题的严重性？
张宝林：咱们老话经常讲，企业发展不会一帆风顺，总有波峰波谷。如果放到更长的历史中看，它是正常的。另外市场不好，市场有压力，正好是转练内功、提升能力的时候，双方是在共同承担压力和责任。
坦率讲从年上半年开始，我们双方高层互动交流和共同应对挑战明显加强了。
双方高管团队，包括母公司也加强了指导。吉姆·法利（JimFarley，福特汽车集团执行副总裁兼全球市场总裁）和南方集团董事长徐平，都亲自参与审核长安福特的经营情况；我这个层面主要是跟傅礼德（PeterFleet，福特汽车副总裁兼亚太区总裁）讨论，我们每隔半个月就会有一次碰面。
讨论内容主要涉及经营层面，关于产品规划推广和经营效率的提升。最近一年，更多是围绕NDSD销售。
汽车产经：通过这么频繁的沟通，长安和福特双方达成了哪些共识？
张宝林：长安福特从去年底开始出台了一系列措施。
年的12月长安和福特双方共同签署了《深化战略合作伙伴框架协议》，对产品、效率、合作等方方面面提了很多要求；今年6月份我们又启动了长安福特振兴计划，争取用三年的时间，使长安福特回归到一个优秀状态，包括产品、营销、管理效率方面；7月1日，全国销售机构（NDSD）开始运营。
汽车产经：长安福特的三年振兴计划，和福特去年12月5日公布的计划是什么关系？
张宝林：福特是整个福特中国的战略计划，包括到年底累计在中国推出50款新品，包括年的时候营业收入增长50%。长安福特三年振兴计划是基于福特计划拆分出来的一个以长安福特为主的规划。比如，我们把长安福特的产品推出细化到每一年，每个月定期进行审核。
产品要有，更要合作一家汽车企业生存和发展的关键是产品，而这恰恰是长安福特现在最缺乏的东西。从年至今，长安福特长达三年时间没有推出过全新产品。因此，加快新品推出节奏，是福特在中国要首先解决的问题。
但有产品只是第一步。长达三年时间与市场脱节的福特品牌，怎么保证新产品的推出更够跟得上国内消费需求？
本土化，是福特的答案。而这个本土化，需要合资双方的密切协作才能完成。
汽车产经：福特提出“在中国，为中国”战略，现在最主要的除了产品节奏加快，还有产品加深本土化。您认为这是不是一个正确思路？
张宝林：我认为“在中国，为中国”是在“一个福特”战略基础上的优化或改进。
现在福特在中国，应该以充分尊重中国消费者的需求和中国市场的变化来应对，产品、技术、研发统统应该按照中国方式配置。
本土化的产品开发，意味着满足中国的消费者，成本也能适合中国市场。现在许多企业都这么做。
汽车产经：作为合资中方，产品方面我们是否提出过一些建议？
张宝林：对，比如研发周期。国际上开发周期平均是6年左右，但是现在中国平均在5年、4年半，完全不一样了。
我们长安一个车开发36个月，现在奋力向24个月进军。快，意味着你能更好地满足消费者的需求。
福特产品开发周期也比较长。但后来我们提出的建议是：研发周期不超过5年，另外每年要有一个小改款，争取两年、不超过三年要有一个中期大改款。
下一步跟我们还要密切
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