3月7日，美国白宫国家经济委员会主席和首席经济顾问，也是特朗普政府影响力最大的官员之一，代表着高盛利益的加里·科恩（GaryCohn）突然宣布辞职。
科恩的“出局”，令华尔街一片哗然，美国银行股和股指期货全面大幅走低。
其实，科恩还有一个身份，就是多年在高盛集团担任二把手。
去年九月，特朗普被泄密，从那时开始他就跟高盛怼上了！
在自己的得力幕僚班农被赶出白宫后，一个关于特朗普秘密会议的内容被媒体重磅爆料，其中涉及高盛认定全球化等于美国化的时代已经结束了，特朗普对中国的敌视态度可能引发新的冷战，特朗普需要接受中国行事方式与自己不同的现实，否决中国是很危险的行为。
特朗普对自己的高级幕僚在向中国发动经济战方面所做的工作感到失望，并因此猛烈抨击了他的新幕僚长约翰·凯利：”约翰，你先前没有参加过贸易讨论，所以我想和你分享一下我的观点。在过去半年里，这群天才们(指其顾问)经常来这儿。我告诉他们，‘关税，我想要关税。’而他们都做了些什么？他们给我带来了IP(知识产权)。我不能对IP征收关税。”
特朗普还称，“中国正在嘲笑我们……嘲笑我们啊。”
“约翰，我要让你知道，这就是我的观点。我想要的是关税，想要有人为我带来关税。”
财君认为，特朗普似乎更倾向于忽略高盛支持的寻求维持全球化现状的人，而是继续遵循班农的战略来维持霸权。
他补充说：“我们正在与中国打经济战。25年或30年内，我们中的一个将成为霸主，如果我们沿着这条路走下去，霸主将是他们。”
班农说：“对我来说，与中国的经济战争是最重要的事情。我们必须集中精力应对。如果我们继续失败，那么我认为，我们将在5年后，最多10年，就会达到一个拐点，那时我们将永世不得翻身。”
前高盛(GS)首席经济学家JimONeill称，金砖四国尤其是中国和俄罗斯的新闻越来越多，特朗普想要倒行逆施的做法是谬误。“特朗普是错的”
ONeill称，“没有定理说美国会继续成为主导全经济的力量。”他谈到了自己的母国英国也经历过这个阶段，即渐渐失去霸主地位。
ONeill还称，从长期看经济增长由产能和劳动力主导，因此中国和印度得以快速发展。不过，他表示这不会影响美国的繁荣，白宫需要认可新兴力量并与之合作。
相信很多朋友都听过高盛这个名字，但是大家对于高盛又有多少了解呢？高盛到底有多恐怖呢？今天财君就来为大家科普一下:
它虽不是美国最老的投行，却是美国最赚钱的投行。原来只是一个马车夫创办的小钱庄，但是在一代代合伙人的经营下，已经发展成为世界上最顶尖的投资银行。
如今的高盛集团，是一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人。
此外，高盛和美国政府走得很近，鲁宾、保尔森等高盛总裁先后就职美国财政部，保尔森甚至被小布什七次请求才出关。正是有这层关系，美国财政部才对高盛奉若上宾。
高盛集团成立于年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。
高盛公司在中国证券经纪公司高盛高华中持有股份，它还为三家中国企业经办了首次公开募股事宜，这三家公司是中国石油、平安保险和中国银行，它们的募股规模在中国股市均排在前几位。
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高盛为什么这么牛？
历经数次危机，屹立不倒：高盛公司创立于年，至今已运营年。家族式经营、合伙人制度和轻资本运作是上市前高盛集团经营的主要特征。后期高盛引入了股份制度并完成上市，补充了资本，实现了多元化发展，创造了卓越业绩。金融危机后，虽然杠杆率较危机前大幅度下降，但是高盛专注投行业务和全球化运营的核心战略并未发生改变。受制于经济弱复苏和监管趋严，高盛发展也面临增长停滞和盈利下滑的挑战。
业务模式富有特色，管控高效，全球一体化运营：高盛作为独立投行模式的杰出代表，不但具有独特的业务模式和高效的管控架构；而且还具有较高的全球一体化运营水平。从业务模式看，高盛深耕投行全产业链，业务条线清晰，收入以手续费为主，机构、投行、投资和资管四大条线贡献相对均衡。高盛集团的高效管控源于合伙人精神与现代公司治理机制的完美结合、以管理委员会为核心的扁平组织架构和对中后台的大力投入。由于具有颇高的全球一体化运营水平，高盛海外业务收入占比常年保持在40%左右。
高盛集团成功之道：一是打造了密切的客户和业务关系网络；二是合伙人机制塑造了团队至上的企业文化；三是注重保持与政府密切的关系；四是集中协作、全员参与的风险管理模式。
一、历经数次危机，屹立不倒
(一)历史悠久的全球最优秀投资银行
1、上市前的成长历程：合伙人机制，轻资本发展，跻身顶尖投行
家族式经营、合伙人制度和轻资本运作是上市前高盛集团经营的主要特征之一。高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行，合伙人制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用。投资银行业是十分重视关系的行业，很多时候家族关系网是其最重要的资产，只有合伙制才能将这项无形资产留在企业内部。与现代投资银行的高杠杆特征不同，传统投资银行业务主要集中于代理人和咨询顾问等范围，基本上并不动用自有资本，主要采用轻资本运作方式。
企业初创，票据交易商，渐露峥嵘。年，早期的高盛公司成立；年，戈德曼与萨克斯家族创设合伙制公司。高盛创设之初从事商业票据交易，后来增加贷款、外汇兑换及新兴的股票承销业务。年，在创二代亨利和萨姆的领导下，高盛开始了它的第一次承销业务，成为了真正意义上的投资银行。年金融危机期间，由于决策失误，高盛损失了92%的原始投资，濒临倒闭。
二次创业，凤凰涅磐，跻身顶尖投行前列。经历大萧条之后长达三十多年的韬光养晦，经过诸多精英合伙人的通力合作和传承，到20世纪七八十年代高盛逐渐从华尔街的二流投资银行成长为一流投资银行。在此期间，众多卓越领导人引领了高盛的发展，共同缔造了高盛帝国。先是被称为“现代高盛之父”的西德尼，其继任之初主要采取休养生息的谨慎策略。
在西德尼领导下，年，高盛收购了在商业票据业务领域的一家主要竞争对手；20世纪40年代，聘请精通交易业务的莱文，并其创建了盈利能力强劲的套利交易部门；20世纪中期，高盛承担了西尔斯以及福特等大企业的IPO主承销，获得了极高的荣誉。此外，西德尼还启动了高盛专业化分工进程。
首先在销售部，其次在兼并与收购部，最后在所有的部门，工作效率得到大大提高，高盛逐渐在许多投资银行业务领域的竞争中取得了领头羊的地位。直至今日，高盛完善的投资银行服务系统已经成为公司重要的基础部门，为公司招揽和留住遍及全球的客户立下了汗马功劳。在销售能力方面，高盛遍布全球的营销团队在同行中也是绝无仅有的。
数位不同时期优秀的领导人引导了高盛的发展。西德尼之后是莱文。年，莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者，开创了闻名业界的“双头管理”时代。
在二人的通力合作下，高盛于70年代主导了机构大宗交易，80年代主导了固定收益业务和杠杆收购。到90年代，在鲁宾和弗里德曼、科尔津和保尔森等卓越领导人相继带领下，高盛逐渐成为享誉全球并持续保持领先地位的金融企业。
在成长为顶尖投行的过程中，高盛业务经营的一个显著特点是逐渐突破传统投行的业务边界，开启多元化发展，其标志性事件是年通过收购J·阿朗公司进入大宗商品交易领域，该项收购使交易业务对高盛营收和利润的贡献持续达30%以上；90年代，高盛又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，引领了投行业直接投资业务的发展。
2、上市后的卓越业绩：引入股份制，补充资本，多元化均衡发展高盛公司在以合伙人制度经营和运作逾百年后，于年在纽约证券交易所上市。高盛在内的美国投资银行的发展轨迹是从合伙制企业转到公众公司，在高盛之前，美林、雷曼兄弟、摩根史坦利和贝尔斯登等曾经的五大投行都先后上市。
高盛的改制上市主要有以下几点具体原因：一是扩充资本金的压力。随着经济的繁荣和金融深化程度的提高，现代投资银行的运营管理越来越依赖于资本，资本重要性显著提高，全球投行业重资本化发展特征非常明显。投资银行业的转型升级使得交易业务和资本投资业务在业务多元化和均衡化过程中发挥着越来越重要的作用。高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市来迅速增大资本实力；
二是承担无限责任的风险和压力。随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模和风险也同时被杠杆效应放大了。投资银行因为一次失败的业务而导致破产的可能性大为增加，这使得合伙人不得不忧虑风险的底线。因此在经济增长放缓时，合伙人有可能离开公司并带走大量资金；
三是激励机制的掣肘与人才竞争的压力。合伙制投资银行对优秀业务人员的最高奖励就是接纳其成为合伙人。这种奖励所建立的基础是：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。
由于金融工具的创新，一线的业务人员虽然很多并非是合伙人，但常常能为公司创造惊人的利润。然而，其成为合伙人的可能性却极小。对于这些优秀一线业务人员来说，经过漫长等待成为一名合伙人与短期获暴利相比，后者诱惑更实在。这使得上市公司在与合伙制投资银行进行人才竞争时处于优势地位。
然而，上市后高盛合伙人制度并未消失，在公司制的治理架构下，高盛合伙人仍然发挥着作用，在高盛集团内部，二者实现了完美的结合。伴随上市带来的资本金增加，高盛多元化业务发展迈向新的台阶，除传统投行和交易业务之外，资本金投资和资产管理两大业务获得快速发展，主要业务之间变得更加均衡。适应投资银行业的转型升级，高盛集团逐渐从一家传统的投资银行演变为专注投行业务的现代金融集团，核心竞争力进一步增强，成为5大投行中具有最强盈利能力的一家。
虽然遭受金融危机的重创，并且于年被美联储批准其成为银行控股公司，但并不妨碍其作为近20年来五大投行中唯一一家仍然健在并且成功跑赢大市的投行类金融机构。
(二)金融危机后的最新战略发展框架
近年来全球经济复苏步伐放缓，全球金融市场监管趋严使得国外投行面临的经营环境日渐恶劣，面临巨大的转型压力。自年金融危机以来，国际大投行纷纷调整业务部门和经营战略以适应新的环境。在此背景下，高盛集团战略发展既保持了定力又不乏灵活性，集中体现为其核心战略的稳定与业务结构的调整。
1、核心战略稳定：专注投行业务和全球化运营
后危机时期，国外投行纷纷借助多元化发展来提升抗周期能力，应对盈利下滑的压力。很多金融机构改变了商业模式，部分机构开始从事零售业务或者从国际扩张转向国内市场。但是高盛并没有改变核心战略，其仍然专注于投资银行业务，仍主张全球化运营。
高盛集团获准成为银行控股公司带来的主要影响在于接受更严格的监管，但这并未影响它的商业模式和客户服务。高盛集团定位依然是一家世界领先的投资银行、证券和投资管理公司，其商业模式、客户战略和营收结构与金融危机之前相比相差无几。
依然是通过投资银行、机构客户服务、投资与借贷、投资管理等四大业务条线为企业、金融机构、政府、高净值个人等各领域的众多客户提供一系列金融服务。高盛集团所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。
由于同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力，随着全球经济的发展，高盛能够做到持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资机会。年5月，高盛推出网络银行GSBank.
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